Interview mit Frank Schneegans

In meinen ersten 15 Berufsjahren war ich in Unternehmensberatungen, u.a. bei Prognos und Kienbaum, tätig. Schon dort lernte ich individuelle Unterstützung kennen und war zunehmend darauf bedacht, Selbstwirksamkeit und Verantwortungsübernahme zu stärken. Mit der Zeit wurde mir deutlicher, welche Veränderungs- und Führungspotenziale von einzelnen Führungspersonen und ihrer Haltung zur Organisation ausgehen.

Der Fokus richtete sich daher zunehmend auf diese Haltung. Coaching bot mir dafür den passenden Ansatz.

Seit 1990 habe ich mir in mehr als 900 Präsenzstunden ein breites Spektrum an Coaching-Ansätzen erschlossen, u.a. integrale Organisationsentwicklung, Transaktionsanalyse, NLP-Master und Art of Hosting. Entwicklungsmodelle wie die von Graves und O’Fallon helfen mir zusätzlich, Menschen und ihre organisationalen Kontexte einzuordnen.

Mein Prinzip: Erleben mit Modellen verbinden, um Erkenntnisse zu gewinnen. Die Modelle helfen mir, zu navigieren, ohne meine Kunden unnötig mit ihnen zu überfordern.

Meine Schwerpunkte liegen dort, wo Führung und Organisation gleichzeitig in Bewegung kommen: im Führungskräfte- und Business-Coaching sowie in der Begleitung von Teams und Organisationen in Veränderungs- und Transformationsprozessen. Häufig geht es um neue Verantwortung, Rollen- und Entscheidungsklarheit, Selbstorganisation und Kulturentwicklung.

Mich interessiert nicht nur, wie sich Menschen verändern, sondern was dadurch in ihrer Organisation möglich wird.

Meine Klienten sind vor allem Menschen mit Führungs- und Gestaltungsverantwortung: Führungskräfte, Projekt- und Bereichsleitungen bis hin zu Geschäftsführungen. Häufig kommen sie zu mir, wenn Wachstum, Reorganisation oder Transformation bisherige Rollen und Formen der Zusammenarbeit infrage stellen. Ebenso begleite ich Experten- und Führungsteams mit einem Fokus auf das MINT-Umfeld.

Oft sind es Phasen, in denen die Beteiligten sich selbst oder anderen nicht mehr recht zutrauen, Veränderung wirksam zu gestalten. Dann hilft mein breites Perspektivenspektrum, festgefahrene Sichtweisen zu verlassen und neue Wege zu öffnen. Denn Veränderung wird wieder gestaltbar, wenn Vertrauen in die eigene und gemeinsame Wirksamkeit zurückkehrt.

Ich arbeite systemisch und verbinde Reflexion konsequent mit der konkreten Führungspraxis. Bewährt haben sich u. a. Perspektivwechsel und Modelling, Wertearbeit, Struktur- und Miniaturaufstellungen, Rollen- und Zielklärung sowie Risiko- und Realitätschecks.

Wichtig ist mir, durch anschlussfähige Irritationen neue Entwicklungsräume zu öffnen. Klienten können ihre Situation dadurch anders verstehen – und anders handeln.

Eigentlich gibt es den typischen Ablauf nicht, wenn wir die Coaching-Haltung ernst nehmen. Dennoch arbeite ich mit einer modularen Systematik, die Orientierung gibt und anschlussfähig bleibt. Am Anfang stehen Auftrags-, Kontext- und Zielklärung: Woher kommen Inspiration und Sinn für die Zusammenarbeit? Danach geht es um Energie und Veränderungswillen, schließlich um konkretes Handeln und verbindliche Ergebnisse. Fortschrittchecks gehören dazu. Zu Beginn biete ich mögliche Grundstrukturen an – das passende Raster entsteht gemeinsam.

Der Prozess hat eine Struktur – aber erst durch ihre Anpassung wird sie für den Menschen passgenau.

Besonders gern begleite ich Situationen, in denen Menschen oder Organisationen an einem echten Übergang stehen: Eine Führungskraft übernimmt neue Verantwortung, ein Team muss sich neu organisieren oder eine Reorganisation funktioniert formal, aber noch nicht im Alltag. Besonders spannend wird es für mich dort, wo mit wachsendem Vertrauen zwischen den Beteiligten Entwicklungssprünge möglich werden. Denn oft ist Vertrauen die Voraussetzung für Veränderung.

Coaching kann Klarheit schaffen, Perspektiven erweitern, eingefahrene Denk- und Handlungsmuster sichtbar machen und Menschen unterstützen, eigene tragfähige Lösungen zu entwickeln. Verantwortung kann es ihnen nicht abnehmen. Fachliches Know-how braucht Training, organisationale Fragestellungen können Beratung erfordern. Da ich alle drei Bereiche gut kenne, verbinde ich sie, wo es sinnvoll ist.

Die Übergänge dürfen fließend sein – die Rollen gestalte ich klar.

Coaching hat in Deutschland noch nicht den Stellenwert wie etwa in den USA oder den Niederlanden. Als Unterstützungsansatz wird es vielfach noch als elitär betrachtet und zugleich in seiner sehr spezifischen Wirkung unterschätzt. Bei nachrückenden Führungskräften erlebe ich dagegen eine größere Offenheit für Selbstverantwortung und damit auch für Coaching. Ähnliches beobachte ich bei jüngeren HR- und PE-Verantwortlichen, die zunehmend eigene Coaching-Kompetenz und entsprechende Ausbildungen mitbringen.

Vielleicht wird Coaching gerade dort selbstverständlicher, wo es nicht mehr als etwas Besonderes gelten muss.

Für mich sind fünf Merkmale wesentlich: Freiwilligkeit, Vertraulichkeit, Ressourcen- und Lösungsorientierung, Transferorientierung und eine hohe Passgenauigkeit für Mensch, Anliegen und Kontext.

Methodisch kann ich Beratung, Training und Coaching klar unterscheiden. Im konkreten Unterstützungsprozess halte ich eine strikte Trennung jedoch oft für synthetisch.

Gutes Coaching folgt für mich keinem Reinheitsgebot, sondern den Menschen, ihren Organisationen und ihren Anliegen.